OPEX in der Notaufnahme

Operational Excellence (OPEX) in der Notaufnahme

Optimierung der
Notaufnahmeprozesse und Patientenströme

Die Notaufnahme als Eingangsdrehkreuz der Klinik

Die zentrale Notaufnahme im Wandel der Zeit – mittlerweile kommt fast jeder zweite Fall über die Notaufnahme. Über 22 Mio. Menschen suchen jährlich die Notaufnahmen als ambulante oder stationäre Patienten auf.

  • Die Notaufnahme hat sich in den letzten Jahren vom „notwendigen Übel“ mit peripherem Anteil am Krankenhausgeschehen zum wichtig(st)en Bestandteil mit gutem Service und hoher Diffusion in den stationären Krankenhausbetrieb entwickelt.
  • Diese neue Bedeutung wurde erkannt: In jüngster Vergangenheit haben massive Aufrüstungen in den Notaufnahmen stattgefunden, um sie als strategisches Wachstumsinstrument zu nutzen.
  • Gutes Management gefragt: Nicht jeder Patient gehört wirklich in die Notaufnahme (Bagatellfälle).

Die Notaufnahme ist somit eine der wichtigen Abteilungen im Krankenhaus und nach Patientenzahlen auch oft die größte. Außerdem ist die Notaufnahme die wichtigste Quelle für die Patientengewinnung - auch von Elektivpatienten. Notaufnahmen stehen dabei aber meist unter hohem organisatorischen und finanziellen Druck.

Problemtreiber in der Notaufnahme aus verschiedenen Perspektiven

„Der Ambulanzbetrieb kollidiert mit dem Stationsbetrieb - nimmt mir die Zeit für „meine“ Patienten und verursacht Überstunden!“
„Der Ambulanzbetrieb stört meine Weiterbildung in den Funktionsbereichen!“
„Meistens werden wir als Ausputzer für die Niedergelassenen benutzt oder die Patienten kommen einfach als Selbsteinweiser wegen Banalitäten (..bei uns ist die Wartezeit immer noch kürzer als bei den Niedergelassenen) !“
„Die Organisation (Bettensuche, Formalitäten usw.) nervt einfach!“
„Wir müssen nach der Pfeife des Pflegedienstes tanzen!“
„Die Kooperation mit den anderen Abteilungen ist abhängig von dem /der jeweiligen Kollegen/in!“
„Wir müssen für unsere Chefs Privatpatienten rekrutieren!“
„Wenn man ein größeres Problem hat, steht man allein da!“
„Im Zweifel nimmt man schnell den Patienten auf, damit hat man die wenigsten Probleme! – ...dann sollen die Kollegen auf den Stationen weiter sehen!“

Sicht der ärztlichen Mitarbeiter

„In Spitzenzeiten eindeutige Überlastung!“
„Viele Ärzte sind unzuverlässig, andere sind super!“
„Abteilungen schicken häufig AIP´ler.“
„Pflege muss die Mängel der Ärzte kompensieren!“
„Stationen beklagen sich ständig!“
„Funktionsabteilungen „funktionieren“ nicht!“
„Elender Papierkrieg!“
„Ständig wird man angerufen, weil Röntgen-Bilder und Krankenakten fehlen!“
„Patienten kommen einfach, man hat keinen Einfluss auf die Terminplanung der Sekretariate!“
„EDV funktioniert nicht (kein Bettenplan, kein Terminplan und wenn - sind sie falsch!“
„Ständige Suche nach Betten auf den Stationen!“
„Es wird immer mehr Arbeit! Jetzt auch noch vor- und nachstationäre und ambulante Behandlung!“

Sicht der Pflege-Mitarbeiter

„Wartezeiten überall: in der Verw.- Aufnahme, beim Aufnahmearzt und in den Funktionsbereichen!“
„Wartezeiten auf der Station, da die Betten noch nicht frei sind!“
„Man wird häufig auf dem Flur untergebracht ....aber als Notfall darf man ja nicht klagen!“
„Behandlungen in der Ambulanz werden ständig durch Notfälle und andere Tätigkeiten der Ärzte gestört“
„Das Personal ist überlastet und unfreundlich!“
„Ambulanz- Ärzte müssen immer erst gerufen werden!“
„Man fühlt sich ziemlich verlassen, hilflos und desorientiert!“
„Auf Station wird noch einmal das Gleiche gefragt wie in der Ambulanz!“
„Der Stationsarzt kommt erst am späten Nachmittag!“
„Weitere Diagnostik oder OP findet erst am übernächsten Tag statt!“

Sicht der Patienten

Exxent-Toolbox entlang der Prozessoptimierungs-Phasen

Transparenz

- Prozess-Landkarte
- Prozesshaus
- Tätigkeits-Struktur-Analyse (TSA)
- Interview-Templates

Analyse

- Brown Paper
- Wertstrom-Analyse
- Systemnutzungsanalyse
- Problem-/ Wirkungsketten
- Prozess-Problem-Matrix

Stellhebel

- Hebel-Framework
- Pro-tec-Stellhebelkonzept
- Maßnahmen-Bibliothek
- Steckbriefe

Lösungen

- Good Practise
- Wertstrom-Design
- Collaborative Organizational Design
- Prio-Modell

Umsetzung

- Maßnahmen-Mgmt-Tool
- Process Control Mgmt (Toolbox)
- Durchsetzungshebel
- Prozess-Dokumentation

Methodik & Tools zur Effizienzsteigerung in der Notaufnahme (Auswahl)

Die Prozesslandkarte einer Zentralen Notaufnahme (Prozessebene 2)

Prozessmatrix entlang des Klinik-Kernprozesses „Patientendurchlauf“

Brown Paper: Erfassung und Visualisierung der Prozesse mit Wert-/Datenstromanalyse

Digitalisiertes Mapping

Multi-Moment-Aufnahme (MMA)

Tätigkeits-Struktur-Analyse als Spiegelung der Organisation zum Prozess

Erweiterte Problemvisualisierung durch multisituative Prozesssimulation

Lösungsgenerierung - systematisch und zielgerichtet

Ursache-Wirkungs-Diagramm (UWD)

Wirkungsketten – Auswirkungen von Prozessproblemen

Prozessual-technologischen Stellhebel-Konzept

Anwendung KPI-Metrik und Benchmarking am KPI im Kernprozess

Mehrstufige Priorisierung und Wirkungsanalyse für die Stellhebel und die Soll-Konzeption

Soll-Konzeption & Maßnahmen (Auswahl)

Leitstand als Querschnittsfunktion in der Prozesslandkarte der ZNA

SOPs in der ZNA

SLAs zwischen ZNA und Schnittstellen

Das Bedarfsermittlungsmodell: Fallabhängige Tätigkeiten

Kapazitätsmodell Personalbedarf Ärzte & Pflegekräfte

Dynamischer Abgleich Patienten-Anwesenheitskurve & Pflege-Kapazitätskurve

Einarbeitungs- und Weiterbildungskonzept

Wertstrom-Design (WSD) mit Einbindung IT/KIS/Technologie (Konvergenz schaffen)

Typische Probleme und Brennpunkte

Front End-Prozesse

Triage ,
Ersteinschätzung,
First View

Back End-Prozesse

Notfall-Cockpit,
Leitstand,
Belegungsmanagement

Genaue Definition

der Aufgaben,
der Notaufnahme

Teamzusammensetzung

in der Notfallpflege
und interprofessionelle
Arbeitsteilung

G-BA Beschluss

Umsetzung

Ärzte in der Notaufnahme

Notfallmediziner,
Rotationsärzte,
Konsile

Raumplanung

Nutzung,
Konzept,
Raumart und  -anzahl

Organisation Fast Track & Acute Area

Bereitschaftsdienstpraxis,
Aufnahmestation
(Subacute Area/ Clinical Decision Unit)

Kennzahlen

Analyse der Patienten
und Zuweiser

Ökonomie und Psychologie

des Wartens in
der Notaufnahme

Crowding

Folgen,
belastungsadaptiertes Führen,
Vermeidung

Unsere ausführliche Notaufnahme Broschüre als Download

Die Zufriedenheit unserer Kunden steht für uns auf Platz 1.

Lesen Sie selbst in den Rezensionen, wie uns die Kunden sehen.

Industrieberater im Krankenhaus

„Exxent bringt viel Know-how aus Logistik und Lean Management in die Klinikberatung ein. Da geht es um Begriffe wie Verschwendung und Effizienzpotenziale, die man sonst eher aus der Industrie kennt. Auch wenn wir keine Fabrik sind, können wir in Sachen Prozessgestaltung vieles aus diesem Bereich lernen und übernehmen. Genau dabei helfen uns John Eke und sein Team. Und das auf eine Art und Weise, die insbesondere Ärzte und Pflegekräfte mitnimmt.“

Akzeptanz bei Mitarbeitern

„Was nützt es, wenn Berater und Geschäftsführung schlüssige Konzepte ausarbeiten und die Mitarbeiter dann nicht mitziehen? Zu den Stärken von John Eke und seinem Team gehört es, dass sie bei der Reorganisation von Prozessen die Mitarbeiter von Anfang an einbinden und auf ihre Praxiserfahrung setzen. Damit fördert Exxent ihre Lösungskompetenz und gewinnt eine hohe Akzeptanz auf allen Hierarchieebenen. Eine Folge ist, dass wir schnell zu konkreten Ergebnissen kommen.“

Den Weg zum Ziel gezeigt

„Die besondere Stärke von Exxent liegt in der Prozessoptimierung. Unsere Berater John Eke und Thomas Fiedler haben zuerst den Aufnahmeablauf exakt analysiert. Anschließend sind sie mit uns die Schwachstellen durchgegangen und haben Wege aufgezeigt, sie zu beheben. Ziel unseres gemeinsamen Projektes war es, die Wartezeiten für die Patienten durch klinikweit einheitliche Prozesse zu verkürzen. Die Tools von Exxent haben uns geholfen, dieses Ziel zu erreichen.“

Health Care Info Desk

Neuorganisation einer zentralen Notaufnahme

Die Zentrale Notaufnahme des Carl-Thiem-Klinikums in Cottbus hat ihre Prozesse gründlich überdacht und umgestellt. „Unser Ziel ist die kontinuierliche Verbesserung der eigenen Abläufe zugunsten einer qualitativ hochwertigen Patientenversorgung“, sagt Klinikchef Dr. Götz Brodermann. Geholfen hat ein externer Dienstleister mit ausgewiesener Prozess- und Logistik-Expertise.

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Hospital Excellence

Mit 4,5 Mio. Beschäftigten und rund 245 Mrd. € Umsatz ist der Gesundheitsbereich die größte Wirtschaftsbranche in Deutschland, davon ist der KH-Sektor der größte Teilmarkt. Ca. 500.000 Betten in 2080 Kliniken und knapp 800.000 Beschäftigte (davon 128.000 Ärzte).

Kliniktypen in Wirtschaftsraum Deutschland: Universitätskliniken, Klinken der Schwerpunkt und auch Grundversorgung der öffentlichen und kirchlichen Träger, sowie private Klinikketten (Rhön, Sana, Helios, Asklepios, andere). Dabei unterliegt die Krankenhauslandschaft einem starken Strukturwandel: Konsolidierung, Konzentration und Krise im sogenannten Mittelfeld mit 300-599 Betten. Heute wird bereits jedes dritte Krankenhausbett von privaten Klinikketten gestellt.

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Das digitale Krankenhaus

Digitalisierung ist über alle Branchengrenzen hinweg in aller Munde. Auch in Kliniken und Krankenhäusern hält die Digitalisierung mehr und mehr Einzug. Allerdings tritt hier häufig das Problem auf, dass es dazu keine richtige digitale Roadmap, bzw. kein ganzheitliches Digitaisierungskonzept gibt. Die Kliniken stützen sich teilweise auf einzelne Technologien und Systeme und hoffen, dass das alles was bringt. Die Potenziale sind dabei aber oft völlig unklar und auch, welche Ziele am Ende tatsächlich mit der Digitalisierung erreicht werden sollen.

Exxent Health Care Excellence

Direkter Kontakt

 

Umsetzung sofort und spürbar

Von wegen zwölf Wochen analysieren, zwei Monate am Konzept feilen und nach einem halben Jahr passiert dann endlich was. Mit der „Basisverbesserung“ entschied sich die Rehabilitationsklinik Höhenried für den völlig anderen Ansatz von Exxent Consulting. Bestechend ist die Geschwindigkeit, in der alles vonstattengeht: Die ersten Maßnahmen greifen schon während der Workshops.

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Stationsoptimierung im Krankenhaus

Die Stationsprozesse stehen im Mittelpunkt der Krankenhausabläufe und tragen einen Großteil von Effizienzreserven und Optimierungshebel in sich. Sie müssen als Knotenpunkte des perioperativen Prozesses verstanden werden, im Sinne eines Patientenleitstands, im Umfeld von Notfallprozessen, elektiven Behandlungen und Funktionsuntersuchungen.

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Optimierung der Notaufnahmeprozesse und Patientenströme

  • Die Notfallversorgung ist die zentrale Aufgabe der Krankenhäuser in der Daseinsfürsorge der Bevölkerung und die Krankenhäuser, die sich an der Notfallversorgung beteiligen, sind zu deren Sicherstellung gesetzlich verpflichtet
  • Über 22 Mio. Menschen suchen die Notaufnahmen als ambulante oder stationäre Patienten auf
  • 40 % aller Krankenhauspatienten sind Notfallpatienten mit wachsender Tendenz

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Downloadcenter

Unserer Health Care Bibliothek

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  • Potenziale
  • Hebel
  • Umsetzung
  • Arbeitszufriedenheit
  • Patientenloyalisierung

  • Potenziale
  • Hebel
  • Umsetzung
  • Arbeitszufriedenheit
  • Patientenloyalisierung

 

  • Anforderungsprofil und Herausforderungen (Digitalisierung)
  • ITSM, IT-Dienste, ITIL-Standards (light/digest)
  • Sollprozesse für das ITSM
  • Zielorganisation, Sourcing
  • Pilotumsetzung

  • Materialwirtschaft in den Funktionsbereichen und Kliniken
  • Zentrale Logistik im Krankenhaus
  • Digitalisierung
  • Entlastung der direkten Wertschöpfung

  • Transparenz & Analyse
  • Bewertung, Potenziale & Stellhebel
  • Soll-Konzeption, Lösungen & Maßnahmen

  • Schnelle Erfolge bei hoher Mitarbeitermotivation
  • Mit Basisverbesserungen blitzschnell und effektiv optimieren
  • Einbeziehung der Mitarbeiter
  • Sofortige Umsetzung der Maßnahmen
  • Visualisierung

  • Die Station als Teil des Klinik-Kernprozesses „Patientendurchlauf“
  • Effizienz & Effektivität auf den Stationen